VIAGGIO NEL DNA DELLE ORGANIZZAZIONI
La qualità(r)
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VIAGGIO NEL DNA DELLE ORGANIZZAZIONI La qualità(r)
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Ovunque esista uno scambio di tipo non coercitivo, chiunque partecipi alla transazione deve percepire un vantaggio, una convenienza, che giustifichi l’impegno che sosterrà. Premesso che alla base di un qualsiasi scambio vi deve essere sempre un adeguato livello di soddisfazione per le parti in causa, e che, in genere, un attore offre qualcosa ad un altro che la valuta e che può decidere di acquistarla o scambiarla con un’altra, di cui ha il controllo o il possesso, la qualità è una componente fondamentale che interviene non solo nella fase iniziale del rapporto ma in tutte le fasi successive che possono consolidarlo od invalidarlo. Ma che cos’è la qualità? La qualità è la capacità di soddisfare appieno aspettative, bisogni e richieste del mercato e quindi dei clienti o degli utenti finali. Sono questi che decidono della qualità di un prodotto o di un servizio esprimendo il loro gradimento. Un cliente soddisfatto è fonte di sicuro reddito, un cliente insoddisfatto è fonte di costi certi non preventivati. In genere questi giudicano la qualità espressa complessivamente da un’Organizzazione attraverso un giudizio sul prodotto/servizio ma anche sull’assistenza che questa è in grado di fornire a fronte degli stessi, sulla cortesia, la professionalità. La qualità percepita è quindi un complesso di sensazioni trasmesse dall’Organizzazione, recepite dal contesto, a cui questa si rivolge, finalizzato a consolidare e fidelizzare il rapporto. La mancanza di qualità si traduce sempre in un incremento di costi ed in una perdita di ricavi.
Il concetto di qualità è antico, noto, intuitivo e comunemente diffuso, eppure solo dal 1920 è stato affrontato in modo scientifico. In fig. A60 è evidenziato l’iter temporale seguito per dare una risposta metodologica ai problemi della qualità. Nel 1920 nacquero i primi reparti separati specializzati nel condurre le ispezioni sul processo e sui prodotti finiti. Col crescere della produzione industriale, per ottenere un’ispezione qualitativa più efficace, fu introdotto e sviluppato il controllo statistico della qualità. Con l’aumento della complessità della produzione divenne necessario gestire il problema dell’affidabilità di ciò che veniva prodotto con rigorosità scientifica per cui fu sviluppata l’ingegneria dell’affidabilità. Intorno al 1960 fu introdotto il controllo totale della qualità, avente l’obiettivo di diffondere ed applicare le leggi della qualità a tutti gli stadi produttivi. Sempre in quegli anni nacque la consapevolezza che taluni impianti, come nel caso del nucleare, presentassero notevoli rischi in caso di malfunzionamento, tali da richiedere un’assicurazione della qualità e quindi una certificazione in merito ed un’elevata assunzione di responsabilità. Il fatto inoltre che determinati malfunzionamenti potessero arrecare danni alle persone o alle cose impose l’introduzione della responsabilità civile da prodotti difettosi. Negli anni 70, i successi commerciali dei giapponesi, basati sul miglioramento continuo della qualità, indussero anche il mondo occidentale a percorrere tale strada. Successivamente ci si rese conto che la qualità, prima ancora di essere un insieme di regole da applicare, è un processo culturale, un modo di vivere la vita aziendale e come tale va vissuta per evitare che sia percepita all’interno dell’organizzazione come un incremento della burocrazia inutile. Per tale ragione è stato recentemente introdotto quello che è denominato coinvolgimento nella qualità. Sotto tale termine sono raggruppate tutte le attività di sensibilizzazione, formazione, addestramento, necessarie a rendere il personale consapevole e, nel contempo, partecipe del processo di trasformazione dell’organizzazione. Tali approcci si sono stratificati negli anni creando le basi per quella che viene definita gestione della qualità. Non è infatti sufficiente attivare un progetto per ottenere la certificazione sulla qualità ma occorre mantenerla nel tempo attraverso delle attività continue di gestione, monitoraggio e di riprogettazione del sistema. Per fare ciò occorre
operare seguendo i seguenti principi: o la qualità dei prodotti e dei servizi deve soddisfare sempre le richieste espresse ed implicite del cliente, o il management deve essere consapevole che la qualità deve essere raggiunta in modo imprenditoriale, o il cliente dovrà fidarsi della qualità dei prodotti e dei servizi forniti. Tali principi elementari sono semplici eppure frequentemente disattesi in quanto presuppongono notevoli capacità nella progettazione, nella gestione, nell’assistenza e nella commercializzazione dei prodotti/servizi. Per poterli rispettare occorre operare sulla qualità in modo scientifico trattando l’Organizzazione come un sistema che va gestito attraverso un modello. Il sistema della qualità è un modello rappresentativo del funzionamento dell’Organizzazione, equiparata, a sua volta, ad un sistema. Il sistema per la qualità deve essere sempre adeguato alle situazioni ed al mutare delle condizioni dell’ambiente ove opera l’Organizzazione; se questo non riesce a seguire le necessità di cambiamento dell’Organizzazione non è stato ben progettato ed è, in genere, mal tollerato e considerato più un impedimento che un utile strumento di supporto all’operatività quotidiana.
Questo rappresenta un processo ciclico finalizzato al miglioramento continuo. Tutte le attività che influenzano la qualità di un prodotto/servizio richiedono un’attenta programmazione al fine di raggiungere risultati soddisfacenti. L’esecuzione, di quanto programmato, deve essere basata sul know-how e sull’attenta assegnazione d’adeguate risorse in termini di capacità e di quantità. Tutti i risultati devono essere controllati. Nel caso che il controllo rilevi dei malfunzionamenti occorre attuare delle azioni correttive. I prodotti difettosi devono essere sostituiti o rimossi. Tutte le informazioni raccolte devono essere analizzate e registrate per impedire evitare che possano ripresentarsi difetti o malfunzionamenti. Gli standard ISO 9000 sono nati per essere un riferimento per le organizzazioni che intendono avviare delle attività per implementare sistemi per la qualità. Tali linee si tramutano in direttive che devono essere notificate a tutto il personale e coinvolgere tutti i livelli dell’Organizzazione. Queste riguardano: o le politiche della qualità, o i principi della qualità, o le routines della qualità, o le istruzioni di lavoro. Le politiche della qualità definiscono i principi generali circa l’atteggiamento dell’Organizzazione nei confronti della gestione della qualità e degli obiettivi che questa si propone di raggiungere attraverso tale approccio. I principi della qualità forniscono direttive più specializzate inerenti la produzione, riguardano tutti i suoi stadi ed indicano come realizzare miglioramenti qualitativi. Le routines della qualità, definite tramite apposite procedure, sono modalità e sequenze di azioni da eseguire. Queste coordinano quei processi di produzione che influenzano i requisiti qualitativi e distribuiscono le responsabilità fra le funzioni e le unità dell’Organizzazione. Le istruzioni di lavoro forniscono informazioni dettagliate per l’esecuzione dei vari stadi della produzione. Poiché è necessario che tutto il personale sia a conoscenza delle regole relative al chi deve fare cosa, è fondamentale che le politiche, i principi e le routines della qualità, siano ben documentate e distribuite; questi sono, in genere, raggruppati in quello che è conosciuto come manuale della qualità. Lo scopo di tale documento è di indirizzare tutto il personale dell’organizzazione nella gestione e nel miglioramento continuo del sistema per la qualità. La direzione deve periodicamente rivedere, in modo critico, le azioni per la qualità. Lo strumento che viene utilizzato per ciò è l’audit o la revisione della qualità. Questo è un’analisi sistemica ed obiettiva e può essere indirizzato verso gli obiettivi (goal audit), i sistemi (system audit), le strutture e le pratiche operative (operation audit). I sistemi di gestione per la qualità s’adattano a tutte le attività che influenzano la qualità finale dei prodotti, dalla ideazione, alla produzione alla promozione e vendita, all’assistenza che deve costantemente preoccupasi di misurare quanto siano soddisfatte le necessità, le richieste e le aspettative dei clienti. E’ bene sempre tenere conto che, nel caso in cui sia riscontrata un’anomalia o un malfunzionamento, i costi per la sua rimozione crescono esponenzialmente (fig. A62) man mano che ci si allontana dalla fase di progettazione.
Riparare ad un’anomalia presso il cliente è molto oneroso, compromette quasi sempre i rapporti col cliente e danneggia l’immagine dell’Organizzazione. La pendenza della curva dipende dal livello di complessità del prodotto/servizio. Il processo produttivo può,
in genere, essere diviso nelle seguenti fasi: o ricerca di mercato o specificazione delle richieste di mercato o sviluppo del prodotto e progettazione o specificazione dello stesso o acquisti o produzione o pianificazione del mercato o distribuzione e vendite o installazione o assistenza o manutenzione. Durante la fase di specificazione delle richieste di mercato si descrivono i bisogni e le richieste sia esplicite che implicite. Ciò significa: o identificare la necessità, la destinazione e l’uso del prodotto/servizio; o identificare il settore di mercato su cui bisogna focalizzare l’attenzione e gli sforzi; è importante stabilire il livello qualitativo, la quantità, il prezzo ed il momento di lancio dei prodotti/servizi; o identificare le necessità dei clienti attraverso contatti esistenti o tramite richieste d’informazioni e contratti o l’uso d’indagini di mercato; bisogni, vincoli e pregiudizi devono essere resi evidenti. Naturalmente sono anche utili studi sulla concorrenza e sui suoi comportamenti. La raccolta delle idee e la valutazione delle stesse sono una parte importante del lavoro della qualità, così come la valutazione delle capacità dell’Organizzazione di realizzare le sue idee sia tecnicamente che finanziariamente. Quando valuta le idee l’Organizzazione deve fare uso di tutte le sue conoscenze ed esperienze passate rispetto ai precedenti prodotti. Non è ammissibile che bisogni presunti delle necessità di mercato possano influenzare le decisioni senza che queste si basino su delle ricerche di mercato. Le caratteristiche del prodotto sono definite nelle specifiche delle sue caratteristiche. Queste formeranno la base per ulteriori sviluppi ed evoluzioni. Le specifiche delle caratteristiche di prodotto dovranno contenere le necessità e le aspettative del cliente, quelle legali rispetto alla sicurezza ed all’ambiente e quelle relative alle politiche sulla qualità. Al momento della progettazione occorre che le suddette caratteristiche siano incluse nelle specificazioni tecniche ove devono essere indicate le materie prime, le parti componenti, i metodi ed i processi di produzione, fornendo informazioni chiare e definite relativamente agli acquisti, alla produzione vera e propria ed al controllo della qualità. Si crea quindi quella che viene definita come distinta base del prodotto/servizio. Devono essere sempre indicate le tolleranze ammesse. Questo per far sì che i componenti possano essere agevolmente sostituiti, se possibile, con quelli più facilmente reperibili. La tolleranza indica quindi il range entro cui la qualità può essere definita come soddisfacente per il cliente finale. Dalla distinta base, in genere, si ricava quella che è la distinta di produzione, ovvero una lista nidificata di componenti ritenuti adatti alla produzione e che possono essere sostituiti a quelli previsti dai progettisti nella distinta base garantendo un buon compromesso fra livelli qualitativi e costi. E’ inoltre fondamentale che siano descritte le caratteristiche fondamentali per l’uso del prodotto/servizio evidenziando gli aspetti che potrebbero essere identificati come uso improprio dello stesso. Anche le condizioni di stress, ambientali e degenerative devono essere evidenziate nonché le accortezze che deve seguire il cliente per il corretto mantenimento del bene acquistato. Naturalmente, tali norme e condizioni devono essere verificati accuratamente in fase di collaudo. I risultati dei collaudi sono essenziali non solo per la progettazione ma anche per la successiva fase di pianificazione del servizio post-vendita. Ad intervalli di tempo prestabiliti nel lavoro di progettazione devono aver luogo degli esami critici sui prodotti/servizi che possono portare anche alla revisione parziale o globale del progetto. Attraverso l’esame sistematico dei vari progetti, l’esperienza ed il know-how di tutta l’Organizzazione e dei servizi addetti ai clienti ed alla qualità è possibile ridefinire le nuove caratteristiche e specifiche di prodotto. Il numero delle revisioni di progetto dipenderà dal livello di complessità dei prodotti/servizi, dal loro uso, dalla tecnologia applicata, dal loro successo sul mercato, ecc.. Lo stesso progetto deve essere sottoposto a verifiche per assicurare il rispetto degli standard di progettazione.E’ essenziale che il disegno finale del prodotto e della sua specificazione sia ben documentato e che contenga tutte le informazioni essenziali. Le specificazioni devono quindi essere tradotte in istruzioni per la produzione e devono fornire una guida, passo-passo, alle unità organizzative adibite alla produzione. Durante il processo produttivo occorre assicurare la qualità; è quindi importantissimo conoscere come questo influenzi la qualità finale del prodotto/servizio ed usare tali informazioni per effettuare delle verifiche e dei controlli ispettivi. La variabilità, ossia la differenza che potrebbe esistere fra un prodotto/servizio ed un altro dipende dal processo e dalle risorse o attrezzature utilizzate. L’indice di capacità qualitativa della linea di produzione è strettamente correlato al range di tale variabilità e consente di scegliere quali risorse o attrezzature utilizzare. Oltre alla capacità di produrre è fondamentale poter avere la capacità di controllare i prosotti/servizi in funzione dei requisiti identificati per gli stessi. Durante la fase di pianificazione deve essere provato che il processo produttivo, con i suoi punti d’ispezione integrati, sia capace di produrre beni che soddisfino le richieste dei clienti e quindi le specificazioni di prodotto. Un continuo sforzo deve essere effettuato per migliorare la qualità del prodotto/servizio. Gli acquisti devono essere pianificati e controllati. La qualità di ciò che si acquista si riflette automaticamente su ciò che si produce. Una parte importante delle attività per la qualità deve essere la valutazione dei fornitori e delle loro capacità di soddisfare gli standard imposti di qualità, tempi di consegna e costi complessivi. I fornitori devono quindi assoggettarsi a controlli ed ispezioni poiché anche loro fanno parte del processo produttivo. Occorre effettuare ispezioni, a campione, anche al ricevimento delle merci. E’ essenziale stabilire scadenze precise per la manutenzione preventiva degli impianti produttivi. Quando i processi produttivi richiedono una grossa specializzazione o conoscenze specifiche, occorre crearsi delle possibilità alternative poiché questi potrebbero essere ad alto rischio; è infatti difficile controllare le attività ove occorre un forte know-how e spesso le aree in questione sono l’espressione di poteri conservativi e raramente trasparenti. Questi processi richiedono grande attenzione. E’ anche importante che le materie prime ed i componenti siano immagazzinati correttamente e quindi catalogati in modo che siano sempre rintracciabili ed in luoghi sicuri dove possano essere mantenuti per lungo periodo senza o con basso deperimento. Anche tutti i processi inerenti la logistica, il trasporto e la consegna devono essere tali da non danneggiare l’oggetto del trasferimento (materie prime, componenti, semilavorati, prodotti finiti). E’ da tener presente che ordine e metodi influiscono notevolmentesulla qualità. Per la qualità, inoltre, come ogni oggetto deve poter essere trovato così ogni documento deve essere catalogato, archiviato e facilmente reperibile.
In fig. A63 è rappresentato il processo di miglioramento continuo per la progettazione e gestione di sistemi per la qualità.
Recentemente, una nuova sensibilità, nonché le norme UNI EN ISO 9001:2000, hanno stimolato la necessità di orientarsi verso una gestione per processi e quindi verso una struttura orizzontale (fig. A65).
Un approccio più morbido, che quindi può essere visto come uno stato di transizione fra una struttura verticale ed una orizzontale può essere rappresentato attraverso quella che viene definita struttura mista (fig. A66).
In tale struttura le funzioni tradizionali sono affiancate alla gestione dei principali processi dell’Organizzazione. Tale struttura mantiene ancora il potere decisionale gerarchico, tipico di quella verticale, e quindi occorre porre molta attenzione alla definizione degli obiettivi generali ed anche a quelli personali di ciascun responsabile, al fine d’evitare sovrapposizioni di ruoli e conflitti. La struttura orizzontale, invece, è vista come un’entità che deve creare valore presidiando e curando i processi. Non vi è traccia dell’approccio piramidale se non per le componenti di supporto essenziali ed il focus è puntato soprattutto sugli obiettivi e le attività. La prima, avvenuta nel 1994 pone nel giusto rilievo il Cliente e quindi il rapporto con lo stesso e la prevenzione. L’ultima avvenuta nel 2000 fa suo e sponsorizza l’approccio per processi, puntando al continuo miglioramento della qualità e del suo sistema di gestione. La serie di norme che va
sotto il nome di ISO 9000:2000 (VISION 2000) comprende i seguenti
raggruppamenti: o ISO 9000 — evidenzia la terminologia; o ISO 9001 — indica nel rispetto dei requisiti la condizione essenziale per progettare e fornire prodotti o erogare servizi di qualità; o ISO 9004 — pone l’accento sul miglioramento continuo della qualità e del suo sistema di gestione. Il modello UNI EN ISO 9000:2000 sostituirà definitivamente i precedenti modelli 9001, 9002, 9003. I principi di gestione
della qualità sono enunciati nella norma UNI EN ISO 9004:2000: o orientamento al cliente, o leadership, o coinvolgimento del personale, o approccio per processi — l’efficienza d’un risultato è massima quando le risorse e le attività ad esso collegate sono trattate come un processo, o approccio sistemico alla gestione — si ottengono migliori risultati in un’organizzazione quando s’identificano, comprendono e gestiscono i processi tra loro interdipendenti come se fossero un sistema, o miglioramento continuo, o decisioni basate su dati di fatto, o rapporti di reciproco beneficio coi fornitori.
In fig. A67 è rappresentato il modello d’un sistema di gestione per la qualità, basato sui processi. Nell’ambito della norma UNI EN
ISO 9001:2000 sono evidenziati i seguenti concetti: o INTRODUZIONE: — approccio per processi — 0.2 l’approccio per processi è definito all’interno di un’Organizzazione come l’identificazione, l’utilizzo, la gestione d’un sistema di processi e delle interazioni tra questi ultimi; o SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE: — generalità — 1.1 uno degli obiettivi fondamentali d’un sistema di gestione per la qualità all’interno di un’Organizzazione è costituito dall’elaborazione di processi orientati al miglioramento continuo; o SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’: — requisiti generali — 4.1 per un miglioramento continuo ed efficace l’organizzazione deve: § individuare quali processi siano fondamentali per il sistema di gestione per la qualità, § stabilire l’ordine sequenziale ed i rapporti fra tali processi, § garantire un efficace funzionamento e controllo dei suddetti processi, § assicurare le risorse e le informazioni utili per la gestione dei processi citati, § utilizzare metodi di monitoraggio, misurazione ed analisi dei processi menzionati, § realizzare azioni utili al conseguimento dei risultati predefiniti ed al miglioramento continuo dei processi; o RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE: — rappresentante della direzione — 5.5.2 il vertice deve identificare una persona della propria struttura direzionale che , anche se investita d’altre responsabilità, assuma la responsabilità e l’autorità per: § garantire che i processi fondamentali per il sistema di gestione per la qualità siano stabiliti, eseguiti e tenuti costantemente aggiornati, § …..; o GESTIONE DELLE RISORSE: — messa a disposizione delle risorse — 6.1 l’Organizzazione deve identificare e mettere a disposizione le risorse indispensabili per: § Effettuare, tenere sempre aggiornato il sistema di gestione per la qualità e migliorarne continuamente l’efficacia, § Migliorare la soddisfazione dei clienti rispondendo ai requisiti del cliente; o
REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO: —
pianificazione della realizzazione del prodotto 7.1 — § gli obiettivi per la qualità ed i requisiti del prodotto, § documenti, processi e risorse specifiche per il prodotto, § le attività di controllo, monitoraggio, validazione, ispezione e verifica relative al prodotto e gli specifici criteri d’accettazione, § le registrazioni necessarie a dimostrare che i processi di realizzazione ed i prodotti che ne risultano ottemperino ai requisiti specificati; —
pianificazione della progettazione e dello sviluppo 7-3-1 — § le fasi di progettazione del prodotto e sviluppo del processo, § le attività da svolgersi per ogni fase della progettazione e dello sviluppo, inclusi il riesame, la verifica e la validazione; le responsabilità e l’autorità riguardanti la progettazione e lo sviluppo; l’Organizzazione deve assicurare una comunicazione efficace, una chiara attribuzione di responsabilità e gestire le interfacce tra i diversi gruppi coinvolti nella progettazione e nello sviluppo; gli outputs della pianificazione devono essere aggiornati, in modo adeguato, con l’avanzamento della progettazione e dello sviluppo; —
validazione dei processi di produzione e di erogazione dei
servizi 7.5.2 — —
tenuta sotto controllo dei dispositivi di monitoraggio e di
misurazione 7.6 — o
MISURAZIONI ANALISI E MIGLIORAMENTO: —
generalità 8.1 — § provare la conformità dei prodotti, § garantire la conformità del sistema di gestione per la qualità, § assicurare un miglioramento continuo dell’efficacia del sistema di gestione per la qualità; —
monitoraggio e misurazione dei processi 8.2.3 — o TUTTI I PROCESSI DEVONO ESSERE SINTONIZZATI SULLE ESIGENZE DEI CLIENTI: — comunicazione col cliente 7.2.3 — l’Organizzazione, tramite le sue risorse umane, deve interagire con il cliente e trovare le modalità efficaci con le quali: § Comunicare e scambiare informazioni relative ai prodotti ed alla gestione dei contratti o ordini, §
Interpretare le informazioni di ritorno da parte dei clienti,
includendo naturalmente anche i reclami.
In fig. A68 è rappresentato l’approccio per processi così come è metodologicamente applicato da una nota Impresa internazionale di ICT. Governare e migliorare i processi.
In tale schema sono riportate due fasi. La prima è una fase di focalizzazione sulla missione e sugli obiettivi e quindi sui processi a questi strettamente connessi. La seconda riguarda le sottofasi di progettazione e governo vere e proprie. Dopo aver definito i processi ed averli ben documentati (PLAN), secondo le logiche e le norme della qualità, s’implementa nella realtà il modello teorico (DO). A questo punto, si misurano le performance del sistema e si paragonano le stesse con i valori attesi definiti nella sottofase di definizione (CHECK). In funzione dei risultati ottenuti si migliora il modello e lo si riapplica ciclicamente (ACT) ripetendo le sottofasi appena citate. Nella qualità i processi sono classificati in tre
macrocategorie: o processi strategici — determinano il successo attuale e futuro dell’Organizzazione o processi competitivi — sono quelli attraverso cui l’Organizzazione compete ed attraverso cui mira a superare la concorrenza o processi d’innovazione e trasformazione — forniscono le capacità richieste per il futuro o processi operativi — realizzano i prodotti/servizi dell’Organizzazione o processi di supporto — aggiungono efficacia ed efficienza ai processi operativi. A seguire riportiamo una serie di strumenti utili per i sistemi di gestione per la qualità. In fig. A71 è rappresentato un modulo per la preanalisi di processo. E’ utilizzato, a livello macro, per indicare tutte le variabili che intervengono in un processo ed è molto simile a quanto previsto nella metodologia IDEF0. In fig. A73 è riportato un modello di descrizione di processo. Una volta disegnato il processo lo si descrive in tutti i suoi dettagli, attraverso tale modulo. Il processo viene codificato e gli si attribuisce un responsabile ed una versione. Sono evidenziati gli input e gli output nonché le misurazioni che devono essere effettuate e le attività che devono svolgere le singole unità organizzative coinvolte nel processo.
a seguire è riportato un esempio di chech-list di controllo di processo. IL PROCESSO: _ Rispetta i requisiti comunicati dal cliente? _ Rispetta le specifiche stabilite dall’organizzazione? _ Sta funzionando come pianificato in tutte le sue aree coinvolte? _ È governato secondo ruoli e responsabilità appropriati? _ Sta rispettando i target? _ Qual è la capacità del processo? _ E’ esaminato in base ad i processi ed ai sottoprocessi collegati? _ Sta funzionando anche in base alle informazioni di ritorno delle parti interessate? DAL PUNTO DI VISTA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO: _ Esiste una motivazione per attuare il miglioramento continuo? _ Sono state determinate le priorità per il miglioramento, tenendo conto della voce del cliente e della voce del mercato? _ Gli obiettivi del miglioramento sono chiari? _ Il processo o il sottoprocesso oggetto del miglioramento continuo è ben definito? _ Le misure disponibili permettono di valutarne l’efficacia e l’efficienza? _ Sono state analizzate le cause presenti alla radice dei problemi? _ La soluzione scelta permette d’eliminare e di prevenire il ripetersi del problema? _ Gli obiettivi del miglioramento sono stati raggiunti? _ Il processo o il sottoprocesso è stato ridisegnato con i miglioramenti attuati? _ Il progetto di miglioramento è risultato efficace ed efficiente? _ Il progetto di miglioramento può essere applicato in altre parti dell’organizzazione? Un altro strumento utile,
per comprendere se un processo o sottoprocesso è gestibile per il sistema per
la qualità e soprattutto per controllare il suo stato rispetto agli standard
previsti dalla qualità, è la griglia di valutazione della maturità del
processo riportata nella tabella a seguire.
In fig. A74 è riportato quello che è noto come diagramma di maturità dei processi.
Attraverso tale diagramma è possibile tenere sotto controllo lo stato di ogni processo nell’ambito d’una politica complessiva di gestione del sistema della qualità. Un’ altro strumento comunemente utilizzato per risalire alle cause delle anomalie e risolverle è quello riportato in fig. A75 identificato anche come diagramma causa-effetto o di Pareto.
In fig. A76, invece, è riportato un esempio di foglio di spunta.
Questo serve a rilevare i difetti che intervengono in tutte le fasi di un processo produttivo e la loro frequenza d’accadimento. Un altro strumento che viene usato correntemente per tenere sotto controllo il processo è la carta di controllo (fig. A77).
Definiti i limiti di specifica di un processo, si definisce sua capacità reale (Cp) la tendenza,da parte dello stesso, ad operare all’interno di questi e quindi a non oltrepassarli. Cpk è funzione di Cp ed è l’indicatore di centratura del processo. Questo indicatore valuta la distanza dei valori dei parametri del processo dai limiti di specifica e segnala quando sussiste il pericolo di fornire prodotti non conformi alle specifiche. La distribuzione dei
valori di una determinata variabile oscilla intorno ad un valore di riferimento
(target) ed è di tipo Gaussiano (fig. A78):
Le formule relative alla Capacità ed all’indicatore di centratura del processo sono:
Il Company Wide Quality Management. La qualità, infatti, può essere vissuta come un’esperienza, come una necessità o come la filosofia di base di tutta l’Organizzazione. In quest’ultimo caso i comportamenti dei singoli si integrano con quelli della collettività e con i suoi obiettivi attraverso la qualità e le sue regole. Queste costituiscono le leggi da tutti condivise che consentono di operare nel pieno rispetto della soddisfazione dei clienti, degli azionisti, dei fornitori e dei dipendenti. Il Company-Wide Quality Management va oltre il concetto di Total Quality Management in quanto prevede sia il miglioramento continuo sia l’intima condivisione di tutta l’organizzazione. |
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