VIAGGIO NEL DNA DELLE ORGANIZZAZIONI

Ken Baskin(r)

Ken Baskin, autore del libro Corporate DNA – learning from life (1998), distingue i modelli utilizzati nella gestione delle Organizzazioni in meccanico e organico. Questi propongono due visioni di organizzazione, la prima (Organizzazione organica) può essere considerata una evoluzione e una soluzione ai problemi dell’altra (Organizzazione burocratica).

      Il modello meccanico o burocratico

  Il modello meccanico è quello che prevale tra le teorie organizzative ed è quello che è alla base delle teorie classiche perché meglio si presta all’applicazione dei principi sui quali le stesse sono basate; esso può essere ritenuto uno dei modelli più semplici di gestione dell’Organizzazione che permette agli imprenditori di avere un’ampia autonomia di comando all’interno della loro impresa.

 Nel modello meccanicistico l’Organizzazione è considerata una macchina con l’obiettivo di creare prodotti tutti uguali e nel modo più efficiente possibile (minimo costo, massimo guadagno nel più breve tempo).

 Nel modello meccanico le regole del gioco sono dettate dal manager che pratica la filosofia del “command-and-control”, considerando le persone che costituiscono la sua Organizzazione come parti della macchina-organizzazione a cui sono rese note solo le procedure standard da adottare per svolgere i compiti loro assegnati.

 Quanto appena detto può essere ritrovato nel libro “The Death of Competition” in cui Moore (1996) usa l’industria dell’automobile come esempio per mettere in evidenza le criticità derivanti dall’adozione di un modello organizzativo di tipo burocratico (meccanico). Una debolezza riscontrata nella sua analisi attraverso la storia dell’industria riguarda la difficoltà dei produttori di automobili a co-evolvere[1] con la loro Organizzazione.

 Dopo un’iniziale tendenza al coinvolgimento dei lavoratori nelle decisioni aziendali, gli imprenditori, hanno iniziato a trattare i lavoratori come mere parti della loro impresa, vincolati ad eseguire i compiti loro impartiti e con l’unico scopo di  realizzare il prodotto finito; in certi periodi, questi  sono  stati considerati alla stregua di veri e propri nemici ed i fornitori sono stati visti come competitori, messi l’uno contro l’altro con l’intento di ridurre i prezzi dei loro prodotti.

 Tutto questo rappresenta lo specchio di ciò che accadeva nel mondo dell’industria fino a venti, trent’anni fa.

 Oggi tale situazione continua a riproporsi in diverse realtà economiche e crea non pochi problemi: GM (General Motors), ad esempio, continuando ad operare in tale ottica riscontra una continua perdita di quote di mercato rispetto ai suoi competitori.

 Come è facile immaginare, il modello burocratico presenta non pochi punti di debolezza:

 le persone non possono essere viste solo come elementi di un sistema in cui le relazioni tra le stesse passano in secondo piano e le  idee innovative proposte dai dipendenti non sono solo in modo marginale.

 Non solo. In un modello meccanico le Istituzioni e le stesse Organizzazioni sono considerate separatamente.

 Ciò non trova riscontro nella realtà dove le Istituzioni sono strettamente interrelate tra loro. I problemi sociali, e i loro costi, determinano la necessità di considerare la società come un sistema interconnesso organicamente con tutte le sue istituzioni che collaborano insieme per un obiettivo comune. Le Organizzazioni possono fare evolvere i tipo di rapporti che le legano con gli attori interni ed esterni, un fornitore può diventare partner di un’Organizzazione, modificando gli interessi che ora coincidono con quelli di quest’ultima.

 L’evoluzione del mercato implica un adeguamento alla nuova realtà anche all’interno delle stesse Organizzazioni e, come conseguenza, dei modelli applicati.

 La visione umana orientata alle Organizzazioni burocratiche è destinata a cambiare radicalmente:

 le persone non possono più essere considerate solo elementi di un sistema, ma parti integranti di esso, le quali contribuiscono attivamente al raggiungimento degli obiettivi.

 La figura del manager cambia ed esso non è più visto solo come chi comanda, le relazioni diventano l’aspetto fondamentale di un’Organizzazione e il controllo gerarchico tende a scomparire.

 Per comprendere il nuovo modo di vedere e di fare organizzazione facciamo un breve ma significativo esempio per chiarire anche concetti che saranno successivamente esposti.

 Consideriamo la Federal Express, società di trasporti americana che si occupa della consegna a domicilio di pacchi a milioni d’americani, una delle prime imprese ad adottare un modo innovativo di fare organizzazione.

 Alla Federal Express ogni notte si verifica quello che è chiamato “il miracolo della notte”. La compagnia utilizza voli notturni per smistare e portare a destinazione migliaia di pacchi. Fuori dagli hangar i dipendenti si muovo in ogni direzione, gli aerei partono per destinazioni che sembra solo loro conoscano. In ogni momento è possibile rintracciare i pacchi, attraverso l’utilizzo di un sistema di codice a barre, e la percentuale di consegne avvenute con successo è pari a circa al 98%. Per garantire tutto questo le persone si muovono troppo velocemente e proprio per tale motivo non possono essere tenute sotto controllo: ognuno sa come muoversi, dove andare e cosa fare senza che vi sia qualcuno che impartisca degli ordini, senza che siano previste delle procedure standard di operare.

 Gli operatori sono in grado di coordinarsi senza che il manager intervenga su di loro.

Le Organizzazioni come sistemi viventi: il modello organico.

Il meccanismo adottato dalla Federal Express riassume a grandi linee gli aspetti chiave che sono  alla base del modello organico adottato dalle Organizzazioni in opposizione a quello burocratico e che si ispira, nel suo funzionamento, agli organismi viventi..

 La differenza che emerge dal confronto tra questi ultimi e l’Organizzazione è che, mentre gli organismi viventi impiegano centinaia d’anni per evolvere in nuove forme e rispondere ai cambiamenti ambientali, le Organizzazioni possono evolvere più volte per adattarsi ai loro mercati.

 Queste ultime hanno, inoltre, un maggiore controllo sulla loro evoluzione rispetto alle altre specie, compresi gli stessi esseri viventi.

 L’esempio della Federal Express porta alla mente un altro sistema di consegna, il nostro sistema circolatorio:

 i globuli rossi scorrono veloci dal cuore ai polmoni per consegnare ossigeno, ritornano, poi, al cuore e nuovamente fuori verso le parti più lontane del corpo.

 La Federal Express sembra lavorare in questo modo:

 essa ha integrato tutte le sue parti nel suo corporate body, utilizzando le informazioni provenienti da qualsiasi “organo” così come viene fatto nel nostro corpo. Le sue persone, come le cellule del nostro organismo, conoscono il loro lavoro implicitamente e accedono alle informazioni necessarie ad ogni procedura; esse sono in grado di progettare il lavoro da fare senza la necessità di un supervisore e le informazioni sono rese disponibili all’interno dell’Organizzazione in modo universale così come il DNA è distribuito nel nostro corpo.

L’idea di un corporate body con un suo proprio DNA appare come una vera e propria rivoluzione nell’ecologia di mercato, anche se la vera rivoluzione può essere considerata il passaggio dal mercato all’ecologia di mercato, ossia un ambiente in continua evoluzione.

 La presenza di questo nuovo elemento è stata evidenziata anche nella descrizione delle teorie evoluzioniste organizzative che, come detto, si ispirano alla teoria evoluzionista degli organismi viventi.

 Queste, inoltre, propongono paragoni tra gli elementi che compongono il DNA organico ed i componenti ed processi chiave delle Organizzazioni.

 Così come è stato individuato e definito il DNA degli organismi viventi, allo stesso modo si può cercare di dare una definizione di DNA organizzativo.

 Secondo Ken Baskin il corporate DNA è:

 un database delle informazioni sulle procedure e sulla struttura delle quali hanno bisogno le persone in un’Organizzazione organica per lavorare in modo self-organizing, in accordo, anche con l’identità corporativa (corporate identity), ossia la descrizione di come un’Impresa ha successo nel suo mercato.

 La corporate identity è l’immagine riflessa in tutte le procedure e le strutture del DNA “organizzativo collettivo”, essa rappresenta tutto il sistema organizzativo che spinge le risorse umane appartenenti all’Impresa ad agire.

 Dal paragone tra DNA organico e DNA organizzativo emerge che anche per quest’ultimo valgono le importanti proprietà di universale disponibilità[2] e flessibilità[3], caratteristiche del primo.

 La caratteristica di universalità assicura, all’interno delle Organizzazioni organiche, di lavorare in modo self-organizing. Infatti, come il DNA negli esseri viventi contiene istruzioni per tutte le strutture e tutti i processi dell’organismo, così il corporate DNA include istruzioni su ogni struttura e ogni processo dell’Organizzazione.

 Chiunque abbia bisogno, in un’Organizzazione organica, può accedere alle informazioni di cui necessita, senza alcuna limitazione, in altre parole, può avere accesso al corporate DNA che diventa un libro aperto per l’intera Organizzazione.

 Nelle parole di Case (1997), “il sistema è così totalmente trasparente: le persone vedono e capiscono i numeri che determinano il successo, imparano le parti che loro rivestono in questo gioco, e conoscono in anticipo come saranno ricompensati se la loro unità li porterà al successo.”

 Il potere di questo sistema è ovvio. La gestione di un’Organizzazione come un libro aperto permette ad ognuno di sviluppare un senso di proprietà mentre è coltivata la fiducia tra il management ed i livelli subordinati.

 La seconda proprietà, quella di flessibilità si ritrova come necessità di rendere flessibile il DNA dell’Organizzazione per essere in grado di soddisfare le nuove esigenze dei consumatori. Tale flessibilità può essere realizzata, ad esempio, ricorrendo al TQM[4] o meglio al Change Management Organizzativo che rappresenta un modo attraverso il quale l’Organizzazione può coevolvere.

 I DNA degli esseri viventi e delle Organizzazioni sono accomunati da un’enorme mole di informazioni anche se ciò può risultare un problema. Tuttavia, è la struttura del DNA organico che suggerisce le linee guida per costruire il Corporate DNA:

 ü      è fatto di soli simboli e questo permette di scrivere i processi con istruzioni semplici che siano facilmente comprensibili da tutti all’interno dell’Organizzazione;

ü      combina istruzioni semplici in insiemi relativamente piccoli che rappresentano sezioni individuali di procedure più complesse;

ü      raggruppa i codoni (insiemi di elementi base del DNA che si uniscono a formare i geni che, a loro volta, si uniscono a formare il DNA) dell’Impresa in insiemi più grandi di istruzioni che definiscono gruppi di procedure;

ü      quando è necessario, è possibile “superavvolgere” le procedure così che esse siano compatte e facilmente disponibili (dovrebbe essere possibile, per esempio, memorizzare tutte le procedure delle più grandi Organizzazioni in un database reso accessibile ad ogni dipartimento).

 La chiave per realizzare il DNA consiste nel muoversi dal più piccolo componente elementare al più grande componente complesso.

 I managers che pensano in termini di DNA organizzativo riconoscono che il DNA è un componente che si evolve con l’Organizzazione.

  Differenze tra Organizzazioni burocratiche e organiche

  Il modello burocratico, se pur adottato ancora da molte Organizzazioni, risulta ormai obsoleto e spinge le Organizzazioni stesse a riconoscere che la necessità di rimanere nel mercato è soddisfatta solo se si coevolve con i propri nemici, identificati non solo nei competitori, ma anche nei clienti e nei fornitori che dovranno diventare alleati per la sopravvivenza nella nuova ecologia.

 La coevoluzione rappresenta un fattore fondamentale per il passaggio dal modello d’Organizzazione meccanica di ieri al modello d’Organizzazione organica d’oggi.

 In questo paragrafo si cerca di mettere in evidenza le differenze tra i due modelli e, di conseguenza, quelle tra Organizzazioni meccaniche e organiche secondo la visione di Ken Baskin.

 Si è già detto che un’Organizzazione burocratica è paragonata ad una macchina, strumento eccellente, in quanto riduce la complessità delle strutture interconnesse del nostro corpo in semplici relazioni causa-effetto.

Le macchine sono progettate gerarchicamente, costituite da un insieme di sottosistemi, a loro volta formati da parti che potrebbero essere scomposte ulteriormente in componenti. Esse sono caratterizzate da tre fatti importanti:

ü      sono dotate di intelligenza limitata — hanno bisogno di un’intelligenza esterna per essere guidate;

ü      i processi sono causa-effetto — sono progettati per eseguire solo piccoli compiti; ciò vuol dire che ogni parte è interamente dipendente da ciò che determinano i suoi input;

ü      si ha una connessione analitica — le parti non connesse insieme in un processo funzionano separatamente.

 A differenza della gerarchia analitica delle macchine, il nostro corpo è strutturato come una gerarchia di reti annidate. Ovviamente, l’insieme delle reti forma tutto il corpo. Poiché si è paragonata l’Organizzazione ad un organismo vivente è chiaro che i fattori chiave sono comuni ad entrambe le entità (Organizzazione e organismo) e sono qui di seguito elencati:

ü      intelligenza distribuita — ad ogni livello vengono prese decisioni sul lavoro da fare; ogni parte del sistema è intelligente;

ü      processi sistemici — ogni parte ha un compito specifico, ma i processi non sono analiticamente separati, parti diverse del sistema interagiscono costantemente; i confini delle parti sono semipermeabili e lasciano passare alcune “sostanze”.

ü      struttura interrelata — ogni cosa che accade ha conseguenze quasi ovunque.

 Mentre le Organizzazioni organiche hanno confini semipermeabili, in un modello meccanico le unità sono separate e i confini impermeabili. Tali confini rappresentano delle barriere alla cooperazione delle persone all’interno di un’Oganizzazione, basata su un modello organico e strutturata in modo informale.

 Al contrario, una struttura comunitaria organica può provvedere alla sua Organizzazione organica informale, creando un senso di self-control. In questo modo si incoraggia la “caccia” innovativa di una corporate identity, di una descrizione di come essa ha successo nel mercato. Per fare questo si costruisce una struttura formale come gerarchia di reti annidate.

 Pertanto, mentre una struttura comunitaria meccanica contiene e controlla l’Organizzazione informale di un’Impresa, un’organizzazione organica sembra essere progettata per permettere l’attività naturale della sua struttura informale.

 Un’altra importante differenza tra i modelli esaminati riguarda gli obiettivi che le Organizzazioni intendono raggiungere e il modo in cui questi sono perseguiti.

 Mentre nel modello meccanico, l’Organizzazione ha l’obiettivo di creare prodotti tutti uguali e nel modo più efficiente possibile, nelle Organizzazioni che adottano modelli organici accade il contrario:

 esse si focalizzano sulla gestione delle relazioni con le altri parti nella loro ecologia di mercato e tutti insieme collaborano per il raggiungimento di obiettivi comuni.

 Dall’esempio che descrive il funzionamento della Federal Express, si può avere una conferma delle differenze emerse tra i due modelli meccanico e organico:

 mentre nel primo il manager controlla le persone, il secondo permette il self-control dovuto all’indipendenza del personale che conosce bene il suo compito e sa come muoversi all’interno della struttura organizzativa.

 Inoltre, nel caso meccanico le informazioni sono distribuite solo dove sono necessarie (macchine considerate un insieme di parti separate) e solo dove saranno usate; nell’Organizzazione organica le informazioni sono disponibili in tutte le parti del sistema (cose viventi come gerarchie interconnesse di reti annidate).

 All’interno di un’Organizzazione organica le informazioni disponibili sono diverse e devono essere messe a disposizione con certi requisiti:

ü      Disponibilità di informazioni sugli eventi interni — un’Organizzazione organica usa quasi un’infinita varietà di reti che permettono alle persone di comunicare ciò che si fa nell’Organizzazione a chi ne ha bisogno;

ü      Conoscere ciò che succede nel contesto-mercato in cui opera l'Organizzazione (es. informazioni nei codici a barre per il controllo durante l’inventario) — il sistema nervoso dell’Organizzazione fa sì che vengano prese decisioni fondamentali in punti strategici, ossia nei punti in cui i clienti prendono le loro decisioni; va esteso il sistema nervoso organizzativo  (sistema nervoso digitale) al consumatore: un business può ottenere informazioni real-time su ciò che il consumatore vuole;

ü      Sapere ciò che succede nei mercati mondiali, anche in quelli che stanno nascendo — per fare questo, alcune società sfruttano unità speciali, altre lasciano fare a managers individuali; il World Wide Web ha creato un’esplosione di informazioni disponibili velocemente e questo consente alle società di monitorare elettronicamente i tipi di informazioni necessarie per i loro clienti, confrontandole con quelle di altri clienti e delle tendenze di mercato.

 Nella burocrazia, invece, si ha un modo frammentario di memorizzazione delle informazioni secondo quanto si è dedotto dalle caratteristiche del modello meccanico adottato da queste: gli impiegati, ad esempio e come più volte detto, dispongono solo dei dati necessari ad eseguire il loro lavoro, ossia le procedure standard, e sono pagati solo per fare ciò, sono semplicemente delle parti della macchina organizzativa, spesso con scarse motivazioni lavorative.

 In questo modo, quando gli impiegati sono limitati nelle procedure che devono svolgere, il manager riduce il loro comportamento ad una risposta meccanica.

 Nella tabella sottostante sono riportate in modo sintetico le differenze appena elencate per i due modelli, meccanico e organico.

 Dal confronto tra i due modelli si ha la conferma di quanto detto all’inizio del paragrafo.

 Il modello organico risponde a problemi che il modello meccanico non affronta e considera solo in secondo piano.

Sottovalutare l’importanza delle relazioni all’interno delle Organizzazioni e adottare strutture formali e spesso rigidamente gerarchiche può comportare demotivazioni occupazionali che si traducono in perdite economiche e d’intelligenze per l’Impresa.

 Mettere al centro dell’attenzione le relazioni e adottare strutture informali può implicare notevoli vantaggi: