VIAGGIO NEL DNA DELLE ORGANIZZAZIONI

La fase di reengineering(r)

La fase del reengineering è la vera fase a valore aggiunto per il Cliente.

Quella di rilevazione infatti ha solo evidenziato le carenze, individuato le linee guida ed impostato la pianificazione delle attività per la fase successiva.

Se questa ha richiesto capacità d'analisi e fiuto per trovare le criticità, quella di reengineering richiede, grandi doti manageriali, la conoscenza delle potenzialità offerte dalla tecnologia, la capacità di integrare correttamente le stesse nell'ambito dei processi, una grande visione d'insieme nonchè un notevole backgroun di conoscenze e metodologico.

In fig. CM 19 sono indicate le sottofasi componenti la fase di reengineering.

Il progetto della cooperative map.

La progettazione della Cooperative Map è un momento estremamente delicato perché si procede a costruire uno degli elementi portanti del modello organizzativo: la struttura delle relazioni tra l’Organizzazione e tutti gli attori di mercato che contribuiscono alla dinamica del raggiungimento degli obiettivi sia che questi siano orientati o meno al business. 

Ridefinire queste relazioni significa incidere, ad esempio, sull’efficienza e la dinamica della Supply Chain, ovvero sulla natura delle relazioni con i fornitori o con i clienti, con evidenti riflessi in termini di costi, qualità, tempi e livelli di servizio (le leve degli obiettivi di ogni intervento di Change Management Organizzativo).

L’Organizzazione inizia una nuova fase della sua esistenza: comincia a mettersi in discussione rispetto agli altri soggetti ambientali e comincia a prendere coscienza della possibilità di rapportarsi con l’ambiente in maniera proattiva.  

Un fattore critico di successo che viene attivato è quello di porre in essere azioni in grado di modificare a proprio vantaggio le variabili esterne, che non sono più esogene rispetto alle proprie decisioni (comportamento reattivo) ma diventano esse stesse oggetto di decisioni (proattività).

La Cooperative Map va ridefinita con l’ottica di chi mette sempre in discussione la non alterabilità dei fattori ambientali, con cui si crea una interazione dinamica tipica di qualunque organismo complesso, quale è l'Organizzazione.

Il progetto della Goal Map.

Un valido intervento di Change Management non può essere scevro da una ridefinizione critica della natura del business dell’Organizzazione. 

Il mercato è in continua evoluzione, per cui un’Organizzazione che vuole creare i presupposti  per essere proattiva rispetto ad esso deve essere in grado di mettere in discussione le proprie scelte strategiche e quindi il proprio business.

In questa fase, le risultanze derivanti dall’analisi del sistema ambiente e delle criticità interne dell’azienda deve consentire di decidere con chiarezza la nuova posizione sul mercato, che rappresenterà la base di partenza di un approccio evolutivo attraverso il quale l’Organizzazione sarà in grado di stabilire, di volta in volta, le proprie strategie secondo un movimento di "continuous reengineering".

La visione con cui il business va ridefinito deve essere molto ampia. 

La teoria della complessità ci dice chiaramente come un organismo complesso si evolve attraverso il contributo dinamico di ogni singolo componente. 

Ciò significa che non è possibile pensare di cambiare un aspetto critico senza guardare al complesso funzionamento del sistema. 

Riprendendo nuovamente l’analogia dell’azienda con un organismo vivente possiamo affermare che il business va ridefinito passando per tutti gli attori di mercato, mettendo in discussione il loro ruolo e la natura del legame con l’Organizzazione.

In questo caso è il contesto socio-economico che diventa un sistema complesso di tipo adattivo, dove l’evoluzione di un suo componente (l’Organizzazione) è relazionata a quella delle restanti parti del tutto (gli altri attori).

Con questa logica va individuate la nuova configurazione organizzativa in termini di ridefinizione delle opportunità raggiungimento degli obiettivi (business, servizi alla comunità, ecc.) e delle relazioni tra queste e i processi chiave dell’azienda, che andranno anch’essi riprogettati secondo due criteri:

Reinventare i processi.

In fig. CM 20 sono riportate le sottofasi componenti la fase oggetto della presente sezione.

La riprogettazione dei processi è la fase in cui confluiscono tutte le variabili organizzative che devono essere ricalibrate con un intervento di Change Management Organizzativo. I nuovi processi devono essere trattati come componenti di un sistema complesso che cooperano armonicamente e dinamicamente con:

La fase di progettazione, ai fini di una maggiore accuratezza e di efficienza, deve essere condotta con i criteri che la normativa sulla QUALITA' prevede.

Il progettista deve procedere, nel disegno della nuova organizzazione dinamica, seguendo due principi:

Da questi principi identifichiamo tre leve operative fondamentali: 

Progettare i componenti tecnici.

La fase della riprogettazione delle operazioni di business deve  far convergere i processi attuali con la nuova visione che l’azienda si è imposta. 

Proporre una struttura orientata al cambiamento significa quasi sempre andare oltre il solo correggere i processi attuali, ma significa ripensare completamente i processi alla luce degli obiettivi strategici.

La logica di questa fase è creare il “what is not”  e non cambiare il “what is”.

Operativamente, possiamo introdurre quattro momenti progettuali distinti, che complessivamente descrivono tutto il lavoro svolto e quindi possono rappresentare la base per la documentazione di sintesi del modello:

Tali modelli possono essere creati partendo da un’opportuna check list di riferimento del tipo di quella proposta a seguire:

Progettare le infrastrutture.

Si tratta di determinare come rinforzare i comportamenti necessari a operare concretamente nella nuova configurazione dei processi. Le infrastrutture hanno tre dimensioni:

Progettare le componenti del valore.

Quando si parla, in fase di progettazione, della componente “valore”, si fa riferimento a qualcosa di intangibile, non pianificabile come un processo o una posizione organizzativa, perché è qualcosa che è nella mente delle persone. Si parla più specificatamente di modelli mentali, o delle caratteristiche della cultura di business che può inficiare sul successo dell’intervento organizzativo.

Con un’opportuna pianificazione i valori dell’azienda possono cambiare: Il management deve spingere verso la ridefinizione della cultura organizzativa, il collante tra le persone e i nuovi paradigmi organizzativi.

Descrivere le attività principali.

La metodologia di riprogettazione segue una logica di tipo top down. 

Sarà opportuno procedere dapprima a definire le macroattività del processo e successivamente procedere a scomporre le macroattività in elementi sempre più dettagliati fino ad identificare le attività elementari del processo.

Le attività di base dovranno essere descritte opportunamente, evidenziando le procedure gestite dal personale che e quelle che rientrano in una logica di automazione di tipo workflow.

Il progettista che descrive le attività di un processo, coerentemente con i principi della learning organization, si impegnerà affinché la lettura per processi dell’organizzazione sia patrimonio conoscitivo di tutti gli attori che ne usufruiranno. 

Per ottenere questa trasparenza comunicativa sarà bene ricorrere a metodi di testualizzazione della descrizione che si lascino intendere da tutti. 

Bisogna applicare per così dire un linguaggio universale che al tempo stesso abbia un suo rigore scientifico specifico e non ci esponga a rischi di significati equivoci o oscuri.

E' conveniente adottare per descrivere il modello organizzativo un approccio ad oggetti che usi tale linguaggio.

Questo favorisce la leggibilità a più livelli del meccanismo operativo sotteso al modello stesso. Si pensi all’operatore che visualizza sul terminale la procedura operativa che descrive il ciclo delle sue attività. Qualora la rappresentazione grafica presentasse un numero eccessivo di loop che riportano ad oggetti precedenti nella successione degli step, l’operatore avrebbe gravi difficoltà di interpretazione di ciò che deve fare. In una logica ad oggetti l’operatore si trova di fronte ad uno schema grafico più pulito e lineare e soprattutto facilmente leggibile da uno schermo di terminale (immaginiamo la difficoltà di comprensione se per seguire il proprio lavoro si utilizzasse continuamente la funzione di Scroll per ritornare alle attività individuate dal loop). Il principale vantaggio di una metodologia di rappresentazione dei processi per oggetti consiste quindi in una maggiore fruibilità dell’interfaccia grafica per l’utente finale.

I formalismi inoltre devono essere tali da poter essere trasferiti a sistemi di workflow management per l'automazione dei processi.

l'introduzione di tali sistemi consente di recuperare notevoli livelli d'efficacia e d'efficienza.

Valutare se esternalizzare.

L’esternalizzazione delle attività (“il principio del “Make or Buy”) segue una logica di gestione coerente con l’esigenza di snellimento organizzativo ed è collegato con la ridefinizione della Cooperation Map, dove vengono ottimizzate le relazioni con l’ambiente esterno.

I principi guida sono i seguenti:

La traduzione operativa dei principi guida è la concentrazione delle attività e dei processi core nella catena del valore propria dell’azienda, poiché sono determinanti al perseguimento di un vantaggio competitivo. Le attività e i processi gestiti in outsourcing saranno quelli a basso valore aggiunto (o a bassa criticità) oppure quelle che vengono gestiti in maniera più efficiente da un fornitore esterno.

Il ricorso all’esternalizzazione favorisce la costituzione di un assetto organizzativo orientato all’“impresa network”, dove si perde l’accezione giuridica di azienda e si passa ad un concetto di impresa virtuale, allargata verso i soggetti con cui l’azienda si relaziona.

Valutare gli impatti sull'Organizzazione.

La gestione degli impatti è un aspetto cruciale, che può determinare il buon esito del bpr; risulta infatti determinante l’adesione di tutti i sistemi aziendali a logiche che sottendono univocità di riferimento il paradigma cliente fornitore), complessità di relazione, velocità di apprendimento, creatività, capacità di collaborazione, flessibilità e rapidità di adattamento.

A tal fine vengono determinati gli impatti a livello di:

Process Allocation.

La metodologia di Change Management prevede che una volta ridefiniti i processi, le strutture organizzative e i responsabili dei processi in relazione alla nuova configurazione di business, si provveda all’allocazione dei processi nelle strutture.

Questa funzione, che svincola i processi dalle strutture è fondamentale perché il cambiamento dell’organigramma aziendale non deve influire sulle attività da svolgere se non per l’assegnazione delle responsabilità (invarianza dei processi rispetto alle strutture).

Il presupposto è quello di una progettazione integrata dei processi e delle strutture organizzative di riferimento, nel senso che le strutture vanno modellate intorno ai processi e i processi vanno disegnati anche tenendo conto di eventuali limiti di  riprogettazione delle strutture.

Questa fase potrebbe quasi essere intrinseca alla riprogettazione dei processi e delle strutture, perché non dovrebbe aggiungere nulla se non una verifica della coerenza progettuale delle fasi precedenti.

In questa fase è bene agire con flessibilità, in particolare si procederà a definire più modelli di struttura per poi identificare quello da porre in esercizio a cui collegare i relativi processi.